Żarówka nie wzięła się z ciągłego doskonalenia świeczki

Znacie to zdanie, powtarzane na każdym szkoleniu z zarządzania zmianą, zwykle przez kogoś w marynarce, który jak był przy maszynie to jedynie vendingowej z kanapkami: „żarówka nie wzięła się z ciągłego doskonalenia świeczki". Brzmi mądrze, a ludzie z radością kiwają głowami. A potem te same osoby wracają do firmy i przez następne dziesięć lat doskonalą świeczkę, bo akurat mają program kaizen i skrzynkę na pomysły, więc trzeba się wykazać.

Ten sam konsultant ma zwykle w zanadrzu wersję zapasową, na wypadek gdyby ktoś już był odporny na świeczkę: samochód też nie wziął się z doskonalenia konia. Ten cytat chętnie podpina się pod Henry'ego Forda, razem z sąsiednim „gdybym pytał ludzi, czego chcą, powiedzieliby, że szybszego konia". Historycy zgodnie twierdzą, że Ford nigdy tego nie powiedział, a fraza pojawiła się dopiero dekady po jego śmierci. Co jest swoją drogą idealną ilustracją tezy tego tekstu, że łatwiej wymyślić chwytliwy cytat o innowacji z niczego, niż faktycznie ją wdrożyć.

Wersja dla dorosłych, czyli z frezarką zamiast świecy

Fabryka komponentów metalowych, frezarka sprzed dwudziestu lat, wolna, głośna, energochłonna, ale „jeszcze trochę pochodzi". Zespół utrzymania ruchu i technolodzy prowadzą wzorowy program ciągłego doskonalenia i wdrażają co kwartał kolejnym mały kaizenik. Lepsze mocowanie uchwytu, oszczędność trzydziestu sekund na cyklu. Zmiana kolejności operacji, kolejne dwadzieścia sekund. Nowy program CNC, jeszcze piętnaście. Po pięciu latach takiego żmudnego, sumiennego kaizenu maszyna pracuje o osiemnaście procent szybciej niż na starcie. Dyrektor produkcji chwali zespół na spotkaniu kwartalnym, bo liczby rosną.

W kalendarzu programu ciągłego doskonalenia nie ma rubryki „może po prostu to wymieńmy". Jest tylko wskaźnik liczby kaizenów na pracownika, więc pytanie, czy maszyna poprawiona o osiemnaście procent nadal przegrywa o sto dwadzieścia procent z nową generacją sprzętu tej samej klasy, licząc wydajność, zużycie energii i liczbę przezbrojeń dziennie, po prostu nigdy nie pada.

Dlaczego kaizen tak łatwo zamienia się w pielęgnowanie świecy

Ohno, kiedy wymyślał system produkcyjny Toyoty, nie robił tylko kaizen. Robił też kaikaku, czyli radykalną, jednorazową przebudowę procesu, kiedy małe kroki przestawały wystarczać. Kanban nie powstał z tysiąca drobnych usprawnień magazynu rozłożonych na dekadę. Powstał, bo Ohno pojechał do amerykańskiego supermarketu, zobaczył, jak klient zdejmuje z półki dokładnie tyle towaru, ile potrzebuje, a personel uzupełnia zapas dopiero wtedy, i przeniósł tę samą logikę na całą fabrykę, zamieniając produkcję pchaną w ciągnioną, od podstaw, nie stopniowo.

Zachód importował z tego systemu głównie kaizen, bo kaizen jest tani, bezpieczny politycznie i nie wymaga, żeby ktoś na sali zarządu powiedział „nasza inwestycja z dwutysięcznego roku jest przestarzała". Zwykle to właśnie ten ktoś ją kupował, więc byłby to jego podpis pod porażką, nie cudzy. O kaikaku milczy się grzeczniej, bo kaikaku oznacza decyzję, ryzyko budżetowe i podpis pod czymś, co może się nie udać. Kaizen tego ryzyka nie ma. Kaizen zawsze się „udaje", bo miarą sukcesu jest sam fakt, że coś drobnego zostało wdrożone, a nie to, czy w ogóle był to właściwy problem do rozwiązywania.

To zresztą wygodna pułapka dla obu stron. Zarząd dostaje wykres, który rośnie kwartał w kwartał, więc nie musi tłumaczyć się przed właścicielami z ryzykownej inwestycji. Zespół inżynierski dostaje spokój, bo każdy kolejny pomysł kaizen jest łatwy do obronienia, w przeciwieństwie do rekomendacji „wymieńmy maszynę za milion", pod którą trzeba by było podpisać się nazwiskiem i bronić jej, jeśli coś pójdzie nie tak. Nikt nie kłamie, nikt nie sabotuje. Po prostu cały system bodźców w firmie premiuje polerowanie świecy, a karze próbę wynalezienia żarówki, więc nie ma się co dziwić, że świece z roku na rok błyszczą coraz bardziej.

Jest na to twarde badanie, tyle że z dziedziny teorii organizacji, nie z hali produkcyjnej. James March, w klasycznej już pracy o uczeniu się organizacji z 1991 roku, opisał pułapkę eksploatacji. Organizacje, które nadmiernie inwestują w doskonalenie tego, co już znają, systematycznie wypierają eksplorację, czyli szukanie zupełnie nowych rozwiązań. Krótkoterminowo eksploatacja zawsze wygrywa, bo daje szybki, przewidywalny zwrot. Eksploracja jest wolniejsza, droższa i częściej kończy się porażką. Problem w tym, że firma, która wybiera wyłącznie eksploatację, optymalizuje się prosto w ślepy zaułek, i robi to z entuzjazmem, bo każdy kolejny kwartał wygląda lepiej niż poprzedni, aż do dnia, kiedy konkurent wchodzi z żarówką, a Wy macie najlepiej wypolerowaną świecę na rynku.

Clayton Christensen opisał w swojej teorii przełomowych innowacji coś podobnego z drugiej strony lustra: dojrzałe firmy giną nie dlatego, że źle zarządzają, tylko dlatego, że zarządzają wzorowo, według wszystkich reguł podręcznika, konsekwentnie doskonaląc produkt, który klienci już mają, zamiast inwestować w coś gorszego na starcie, ale rosnącego w innym kierunku. To ta sama choroba co pięcioletni program kaizen na starej frezarce, tylko przeniesiona z hali na poziom całej strategii firmy. Wzorowe zarządzanie świecą i tak kończy się tym samym: kimś, kto wchodzi z żarówką.

Co na to Teoria Ograniczeń?

W logice TOC ograniczenie systemu trzeba najpierw wyeksploatować, a potem mu podporządkować resztę procesu, zanim w ogóle rozważy się inwestycję. To rozsądne, dopóki eksploatacja rzeczywiście przybliża Cię do granic fizycznych ograniczenia. Problem zaczyna się wtedy, gdy ograniczeniem jest przestarzała technologia, a nie brak optymalizacji. Osiemnaście procent poprawy na maszynie, która fundamentalnie przegrywa o sto dwadzieścia procent z aktualną generacją sprzętu, to nie jest eksploatacja ograniczenia. To jest odkładanie decyzji o jego podniesieniu (ang. elevate), czyli czwartego z pięciu kroków skupienia w TOC. Po zidentyfikowaniu ograniczenia, wyeksploatowaniu go i podporządkowaniu mu reszty procesu. I to akurat ten krok wymaga podpisu i budżetu, a nie kolejnej karteczki na tablicy kaizen.

Cztery pytania + bonus, zanim znów sięgniesz po karteczkę kaizen

Nie chodzi o to, żeby porzucić ciągłe doskonalenie. Chodzi o to, żeby raz na jakiś czas, przy każdym ograniczeniu, zadać cztery pytania, zamiast automatycznie sięgać po kolejną karteczkę kaizen:

1. Czy poprawiamy fundament, czy tylko fasadę tego samego przestarzałego rozwiązania?
2. Ile realnie kosztuje nas rok dalszego doskonalenia w porównaniu z jednorazową inwestycją?
3. Czy ktoś na tej sali w ogóle ma odwagę zaproponować kaikaku, czy wszyscy wolą bezpieczny kaizen, bo nikt nie chce podpisać się pod ryzykiem?
4. Gdyby ten proces zaprojektować dziś od zera, czy wyglądałby tak, jak wygląda teraz, tylko trochę szybciej?

Jeśli odpowiedź na czwarte pytanie brzmi „nie", to znaczy, że od dłuższego czasu doskonalicie świecę. Można to robić dalej. Tylko proszę, niech ktoś w końcu policzy, ile to kosztuje, zanim konkurencja wejdzie z żarówką, a Wy będziecie mieli najlepiej udokumentowany proces produkcji świeczki.

Bonus:

Czy tak naprawdę wszyscy u Ciebie w firmie mają w pompie kaizeny, karakuri czy inne hoshiny i daj im w spokoju pracować 😉

#produkcjaBEZwymówek

kontakt@szefprodukcji.pl

+48 661 098 407