Kaizen-patologia, czyli o operatorach mądrzejszych od technologów i zarządach, które lubią być oszukiwane
Historia pomysłów usprawnień to fascynująca kronika marnowania czasu. Najpierw były PRL-owskie pomysły racjonalizatorskich, które miały ratować gospodarkę niedoboru. Potem przyszły metalowe skrzynki na kluczyk, do których nikt nie zaglądał, a jeśli już, to znajdowano tam głównie papierki po Snickersie i anonimy z propozycją, co kierownik może zrobić ze swoim stylem zarządzania.
Następnie nastała era super fancy systemów IT z kolorowymi interfejsami, które kosztowały tyle, co nowa linia lakiernicza, a służyły głównie do generowania raportów, których nikt nie czytał. Dziś sprzedaje nam się opowieść o AI, które samo wszystko wymyśli i zoptymalizuje.
Słyszeliście o efekcie kobry?
Zanim zaczniesz wyzywać swoich operatorów od leni, spójrzmy na badania. Istnieje coś takiego jak Efekt Kobry. Brytyjczycy w Indiach płacili za każdą zdechłą kobrę, żeby wytępić plagę. Co zrobili Hindusi? Zaczęli hodować kobry, żeby mieć co zabijać i za co brać kasę.
Twój system Kaizen z przymusowymi 6 zgłoszeniami to dokładnie ta sama hodowla gadów. Badania nad motywacją zewnętrzną (m.in. Edwarda Deci i Richarda Ryana) od lat mówią, że jeśli płacisz za czynność, która wymaga choćby grama kreatywności, zabijasz motywację wewnętrzną. Ludzie przestają chcieć „poprawić proces”, a zaczynają chcieć „wydoić system”. Jeśli za napisanie „przesunąć kosz” płacisz tyle samo, co za wymyślenie nowej matrycy, to tylko idiota męczyłby się nad matrycą.
Właśnie tutaj wchodzi na scenę tytułowy duet: operator CNC i technolog. Mój ulubiony przykład kaizen-patologii. W pewnym momencie mojej błyskotliwej kariery odpowiadałem za przeprocesowanie ponad 3500 pomysłów rocznie. W pewnym momencie zauważyliśmy, że jeden z operatorów miał zaakceptowanych jednorazowo 50 pomysłów usprawnień za napisanie programu CNC. Zaakceptował mu to technolog, który te programy powinien napisać. Piękny układ: ja robię za Ciebie robotę, a Ty mi klikasz premię.
Dlatego jeśli ktoś, kiedyś będzie chciał podjąć ze mną dyskusję nt. czy płacić za pomysły to patrz wyżej.
Płacenie za pomysł to opłacanie haraczu za to, żeby pracownicy w ogóle chcieli udawać, że myślą. W momencie, gdy przyznajesz nagrodę finansową otwierasz puszkę Pandory, w której zamiast optymalizacji znajdziesz czystą, niczym niezmąconą patologię.
Co na to Zarząd?
Zarząd patrzy na statystyki i pęka z dumy, że ma taki innowacyjny zespół. Ma też spokój, bo szalony, korporacyjny CEO przejechał 2km obok fabryki Toyoty, potem gdzieś tam w Bravo Girl przeczytał o pomysłach usprawnień i stwierdził, że obowiązkowe 6 pomysłów rocznie na pracownika to wcale nie jest zły pomysł.
Jak zrobić, żeby było dobrze?
1. Zmień KPI ze „Zgłoszone” na „Wdrożone”
Zamiast korpocelu o 6 pomysłach na głowę, wprowadź prosty licznik wdrożeń.
2. Duet CNC musi zginąć
Jeśli operator pisze programy za technologa, to masz dwa problemy: technolog jest leniwy, a operator się marnuje.
3. Wykorzystaj naukę, a nie Bravo Girl
Naukowo udowodniono, że ludzie angażują się najbardziej, gdy mają wpływ na swoje otoczenie. Daj pracownikom mały budżet (np. na farbę, śruby, proste narzędzia) i pozwól im poprawiać stanowiska pracy bez wypełniania formularzy. Jeśli operator chce sobie zawiesić klucz bliżej ręki to niech to zrobi!
4. Raportuj prawdę, nawet jeśli boli
Zarząd musi zrozumieć, że 3500 bzdurnych pomysłów to też koszt. Pokaż im wykres ile godzin zmarnowaliście na analizę wniosków o skoszeniu trawy przed biurem czy literówce w tytule procedury. Pokaż im, ile kosztowała administracja tym cyrkiem.
5. Wywal skrzynkę na kluczyk.
6. Przestań płacić za obietnice.
7. Zacznij wymagać wdrożeń.
Pamiętaj, że prawdziwy Lean to nie religia, ale m.in. to walka z marnotrawstwem. A może Twoim marnotrawstwem jest właśnie ten system Kaizen, który sam stworzyłeś.
Czy odważysz się go zmienić?
kontakt@szefprodukcji.pl
+48 661 098 407