Jak korporacyjne rytuały umierają na hali produkcyjnej

Strategie, strategie everywhere. Ostatnio widzę wysyp nowych strategii, coraz krótszych jeśli chodzi o lata, takich bliższych klientowi, takich, że jak usuniesz nazwę firmy to pasuje do huty i produkcji pieluch. Jak to się dzieje? Ja to widzę tak. Przychodzi nowy szef, najlepiej z doświadczeniem w super świetnej firmie consultingowej. Bierze starych kumpli i mówi, żeby mu zrobili nową strategię,  bo naobiecywał radzie nadzorczej fajne rzeczy, ale generalnie jest spoza biznesu, ma tylko kilka miesięcy, żeby zacząć i generalnie trzeba obciąć koszty oraz zwiększyć marżę.

Wtedy dział strategii na 40. piętrze szklanego wieżowca, po miesiącach głębokich analiz rynkowych, medytacji i palenia budżetów rodzi arcydzieło. Właściwie ARCYDZIEŁO. Dokument warty miliony: „Strategia Cyfrowej Transformacji, Synergii Operacyjnej i Zwinnego Ekosystemu 2030”. Ponieważ jednak działy strategii brzydzą się fizyczną pracą u podstaw robią tylko śliczny Town Hall i są po robocie. A właściwie nie, bo jeszcze muszą przesłać gotowy plik PPTX na skrzynkę HR-u z krótką wiadomością: Proszę o zapoznanie pracowników.

W tym momencie w strukturach HR zapala się zielona lampka, a w powietrzu unosi się zapach świeżo mielonej arabiki. „Kaskadowanie” to jedno z ich pięciu ulubionych słów – zaraz obok „wellbeingu”, „onboardingu”, „synergii” i „owocowych czwartków”. Brzmi dumnie i dynamicznie. Kojarzy się z górskim wodospadem, który czystą, ożywczą wodą zalewa spragnioną dolinę.

Problem polega na tym, że w korporacyjnej rzeczywistości ten wodospad celów bardzo szybko zamienia się w potężne błoto informacyjne, a samo „kaskadowanie” zostaje sprowadzone do zwykłej, bezlitosnej komunikacji slajdowej.

Teatr fasadowości, czyli czym jest decoupling

To, co z perspektywy dyrektora personalnego wygląda na sprawne wdrażanie wizji i niesienie kaganka oświaty w stronę hal produkcyjnych, w socjologii organizacji nazywa się decouplingiem (rozsprzężeniem). Klasycy tego nurtu, John Meyer i Brian Rowan, już dekady temu udowodnili, że nowoczesne korporacje mają naturalną tendencję do tworzenia struktur czysto fasadowych. Buduje się procedury, misje, wizje i systemy ocen tylko po to, by dobrze wyglądać na zewnątrz – przed radą nadzorczą, giełdą, bankami czy audytorami.

Wewnątrz firmy dochodzi wtedy do tektonicznego pęknięcia, gdzie struktura formalna (ta w pięknych kolorach i fontach HR) całkowicie odkleja się od struktury rzeczywistej (tej na gemba).

Kaskadowanie celów staje się rytuałem, w którym wszyscy odgrywają swoje role, choć nikt już nie pamięta, o co chodzi w sztuce. HR odpala wtedy swoje standardowe, ciężkie działa marketingowe, czyli:

- Obowiązkowy e-learning, gdzie po przeklikaniu 40 slajdów musisz odpowiedzieć na pytanie testowe: Czy nowa wizja firmy wspiera zrównoważony rozwój wertykalny? (Podpowiedź C: Tak, jak najbardziej, jaram się tym jak nowa żarówka).

- Wielki newsletter, z grafiką przedstawiającą ludzi z banku zdjęć, którzy wspólnie układają wielkie, tekturowe puzzle i szczerzą zęby w nienaturalnym uśmiechu.

- Jeszcze większy Town Hall, gdzie prezes przez 45 minut mówi o wskaźniku EBITDA i „kulturze innowacji”, a przez pozostałe 15 minut padają anonimowe pytania, wcześniej starannie sprawdzone, żeby nie były zbyt trudne.

- NOWOŚĆ: seria super duper webinarów. To jest teraz absolutny hit sezonu. Trwające półtorej godziny panele dyskusyjne z udziałem Grup Roboczych ds. Transformacji. Siedzą tam ludzie, którzy od pięciu lat nie widzieli klienta ani maszyny, i rozmawiają o mindsecie nastawionym na zmianę. Webinar jest oczywiście nagrywany, a HR sprawdza listę obecności z taką samą gorliwością, z jaką Sanepid kontroluje czystość w restauracji. Jeśli nie kliknąłeś „dołącz”, system SuccessFactors wyśle ci trzy automatyczne przypomnienia.

Odznaczone? Odznaczone. Checkbox w systemie SuccessFactors świeci się na zielono. Premia za roczne wdrożenie strategii dla pionu wsparcia naliczona. Sukces operacyjny ogłoszony na LinkedInie.

Dlaczego slajdy to nie Hoshin Kanri?

Z mojego punktu wiedzenia takie podejście to czysty dramat i to w wersji super-premium. Prawdziwe kaskadowanie celów – znane chociażby z japońskiej metodyki Hoshin Kanri – to proces dwukierunkowy. To rzetelna, często bolesna dyskusja między górą a dołem organizacji na temat tego, czy cele strategiczne są w ogóle fizycznie mierzalne, logiczne i wykonalne przy obecnych zasobach, parku maszynowym, jakości surowców i stabilności procesów.

Tymczasem korporacyjny potok slajdów płynie tylko w jedną stronę – z góry na dół, z siłą wodospadu Niagary, nie znosząc żadnego sprzeciwu. Potwierdzają to szeroko zakrojone badania Donalda Sulla z MIT, opublikowane na łamach Harvard Business Review. Sull wziął pod lupę egzekucję strategii w kilkuset globalnych przedsiębiorstwach i doszedł do zatrważających wniosków: tylko 55% menedżerów średniego szczebla potrafi wymienić choćby JEDEN z kluczowych priorytetów swojej firmy zaledwie kilka miesięcy po ich hucznym ogłoszeniu. Reszta po prostu zapomniała, bo musiała zająć się robotą.

Co najciekawsze, Sull obalił popularny w działach PR mit, że winą za ten stan rzeczy jest „brak komunikacji”. Menedżerowie liniowi wcale nie narzekają na deficyt maili czy spotkań informacyjnych. Wręcz przeciwnie – toną w nich. Narzekają na to, że komunikaty płynące z HR są całkowicie rozmyte, pełne nowomowy, pozbawione konkretów i w żaden sposób nie korelują z ich codziennymi metrykami operacyjnymi, takimi jak OEE, OTIF, produktywność mierzona na roboczogodzinę czy wskaźnik wypadkowości. Jak masz połączyć „zwinność cyfrową” z faktem, że na linii nr 3 właśnie pękł wał napędowy? No nie połączysz.

Lider produkcji jako mistrz kreatywnej semantyki

Co dzieje się na samym końcu tej rury wydechowej? Wyobraźmy sobie kierownika produkcji. Facet właśnie kończy dwunastą godzinę na hali. Na nocnej zmianie posypał się robot pakujący, palety od dostawcy znowu trzymają wymiary tylko w teorii, a połowa obsady właśnie wzięła L4 z powodu nagłej epidemii grypy trzydniowej. Zmęczony, ubrudzony smarem siada do komputera, żeby sprawdzić, czy nie ma awizacji pilnego transportu. W skrzynce widzi jednak czerwony wykrzyknik i maila od HR Business Partnera:

„Cześć! Przypominamy o konieczności wyznaczenia celów rocznych dla podległych zespołów w oparciu o Nowe Filary Strategiczne. Szablony w systemie zostały otwarte. Termin mija bezwzględnie w najbliższy piątek. Pamiętajcie o zasadzie SMART!”

Kierownik klika w załącznik i patrzy na Nowe Filary Strategiczne. Są trzy, oczywiście absolutnie genialne i równie abstrakcyjne:

1. Wzrost synergii wertykalnej poprzez cyfryzację assetów.
2. Customer-centricity w każdym mikro-działaniu operacyjnym.
3. Budowanie kultury zwinnego i inkluzywnego ekosystemu.

Kierownik patrzy na filary, potem patrzy przez okno na swoje realne problemy (brak ludzi, brak budżetu na części zamienne, wkurzony klient na telefonie) i uruchamia jedyny racjonalny, ewolucyjny mechanizm obronny, czyli kreatywną sprawozdawczość.

Żeby mieć święty spokój, nie dostać się na listę „opozycjonistów transformacji” i zamknąć te nieszczęsne arkusze w systemie, bierze swoje stare, twarde, nudne cele operacyjne i przepisuje je, używając modnych słów z prezentacji HR. Następuje magia korporacyjnej alchemii:

- Cel rzeczywisty: Naprawa starej owijarki i redukcja mikroprzestojów na pakowaniu awansuje do rangi: Inicjatywa na rzecz optymalizacji krytycznych assetów produkcyjnych w duchu czwartej rewolucji przemysłowej (Przemysł 4.0)

- Cel rzeczywisty: Opierniczenie dostawcy za krzywe kartony, przez które zacina się maszyna staje się: „Zacieśnianie relacji partnerskich i wdrażanie standardów jakościowych w duchu Customer-centricity w łańcuchu dostaw”

- Cel rzeczywisty: Przesunięcie Mietka z linii A na linię B, bo Janusz znowu nie przyszedł do pracy zostaje dumnie nazwane: Zarządzanie elastycznością matrycy kompetencji w ramach zwinnego ekosystemu ludzkiego.

Wszyscy są zachwyceni. HR dostaje idealnie wypełnione tabelki, system pije szampana, KPI wdrożenia strategii wynosi 100%. A na hali? Na hali wszystko zostaje po staremu, bo Mietek nadal walczy z krzywymi kartonami i modli się, żeby owijarka wytrzymała chociaż do soboty.

Jakie wnioski?

Dopóki „kaskadowanie” będzie oznaczało wyłącznie bezrefleksyjne przesyłanie prezentacji przez działy, które halę produkcyjną widziały tylko raz – podczas wycieczki integracyjnej – strategia w korporacjach pozostanie tym, czym jest od dziesięcioleci, czyli najdroższą, luksusową formą literatury fantastycznonaukowej na rynku.

Realne przełożenie strategii na grunt operacyjny nie wymaga nowych szablonów w Excelu ani ładniejszych animacji w PowerPoint. Wymaga zejścia do gemba. Wymaga ciężkiej pracy nad przetłumaczeniem wielkich wizji na język mierzalnych parametrów konkretnego procesu, a przede wszystkim – wymaga dialogu i zrozumienia ograniczeń, z jakimi liderzy i operatorzy mierzą się na pierwszej linii frontu. Cała reszta to po prostu drogi, nikomu niepotrzebny teatr, w którym aktorzy klaszczą, publiczność ziewa, a produkcja i tak musi pójść na trzy zmiany.

kontakt@szefprodukcji.pl

+48 661 098 407