In Memoriam Lean, czyli jak nie dopuścić do kolejnego pogrzebu dobrych praktyk

W każdej korporacji, gdzie doskonalenie procesów widnieje na sztandarach, a hasła Kaizen wiszą obok planu ewakuacji, zdarzają się momenty chwały. Ktoś przychodzi, robi robotę, wdraża coś sensownego i wszystko powoli zaczyna działać. Ludzie się uśmiechają, maszyny mniej się psują, a nawet Excel przestaje pokazywać #VALUE! Ale potem ten ktoś odchodzi. I zaczyna się korporacyjne nowe rozdanie, czyli jak zresetować wszystko, co działało, bo przecież trzeba się wykazać.

Gdy wszystko zależy od jednostki

Wdrożenie często przypomina budowanie zamku z piasku na plaży. Dopóki budowniczy stoi obok i odgania fale, wszystko się trzyma. Ale wystarczy, że zdecyduje się rozwijać poza strukturami firmy, i fala nowego podejścia, nowego managera, nowej strategii zmywa wszystko.

Nowy lider przychodzi z własnym pomysłem. Czasem to Agile, czasem Six Sigma, a czasem po prostu: zróbmy to po mojemu, bo tak było w mojej poprzedniej firmie. I tak wdrożenie, które działało, trafia do korporacyjnego grobowca obok innych zapomnianych inicjatyw:

• Codzienna odprawa, która trwała 50 minut. Miała być szybka i zwinna, skończyła jako poranna tortura.
• System sugestii pracowniczych, który miał skrzynkę, ale nie miał klucza. Pomysły są, ale nikt ich nie czyta.
• Gra symulacyjna, po której wszyscy chcieli zmian, ale nikt nie wiedział, co dalej. Emocje były, wdrożeń nie.

W organizacjach często brakuje ciągłości. Zamiast przekazywania mądrości mamy plik ppt LEAN_OSTATECZNA_PREZENTACJA_NAPRAWDĘ_V3. A pracownicy na produkcji są już zmęczeni kolejnym odgrzewaniem 5S.

Co umiera, gdy odchodzi wdrożeniowiec?

• Standardy pracy, bo nikt nie wie, gdzie są zapisane.
• Tablice wizualne, bo ktoś je przerobił na miejsce do wieszania kurtki.
• Codzienne odprawy, bo podobno tylko grają tam w statki. (true story)

Kto pilnuje, żeby doskonalenie nie było tylko projektem?

Odpowiedzialność za to, by zmiany nie były jednorazowym fajerwerkiem, spada nie tylko na wdrożeniowca, ale przede wszystkim na liderów organizacji. To oni powinni zadbać, by doskonalenie było częścią kultury, a nie tylko projektem z terminem zakończenia. Kluczowe jest przekazanie pałeczki i to nie tylko w formie plików na dysku, ale poprzez mentoring, dokumentację, rytuały zespołowe i wspólne rozumienie celu. Jeśli system żyje w zespołach, a nie tylko w głowie jednej osoby, to nawet po zmianie kadry nie traci impetu. W przeciwnym razie każde odejście to reset, a firma co roku zaczyna od nowa.

Jak sprawić, by zmiany nie umierały z odejściem ich twórcy?

1. Zarząd jako strażnik kultury

Doskonalenie nie jest projektem operacyjnym. To element strategii firmy. Jego trwałość zależy od przywództwa zarządu, który nadaje kierunek, egzekwuje standardy i buduje kulturę ciągłego rozwoju. Zarząd powinien nie tylko wspierać system, ale aktywnie wymagać jego obecności w codziennym zarządzaniu.

To oznacza:

• Codzienne zaangażowanie w Gemba – obecność liderów na hali, rozmowy z zespołami, obserwacja procesów.
• Utrzymanie rytmu zarządzania – odprawy, przeglądy wyników, spotkania zespołowe muszą być wpisane w kalendarz zarządu, nie tylko zespołów.
• Egzekwowanie standardów – nie jako kontrola, ale jako troska o stabilność i rozwój. Standardy są punktem wyjścia do doskonalenia, nie celem samym w sobie.

2. Standaryzacja jako fundament ciągłości

Bez standardów system staje się chaosem. Dlatego:

• Standardy pracy, odpraw, tablic wizualnych i rozwiązywania problemów muszą być jasno opisane, dostępne i aktualizowane.
• Dokumentacja nie może być tylko plikiem na dysku. Powinna być żywym systemem, z właścicielem i cyklicznym przeglądem.
• Każda zmiana lidera powinna wiązać się z przekazaniem standardów, nie tylko obowiązków.

3. Rytuały zespołowe jako kotwica kultury

Codzienne odprawy, tablice wizualne, spotkania zespołowe to nie tylko narzędzia, ale rytuały, które budują kulturę. Ich obecność powinna być:

• Wymagana przez zarząd
• Monitorowana przez liderów
• Wspierana przez standardy – checklisty, harmonogramy, zasady prowadzenia

4. Onboarding nowego lidera

Nowy lider nie zaczyna od prezentacji, lecz od obserwacji rzeczywistości na Gemba. Onboarding to nie szkolenie, lecz proces wdrażania do systemu, który już działa i ma swoje rytuały, standardy i kulturę.

Dlatego onboarding powinien wyglądać tak:

• Nowy lider spędza czas na hali, obserwując rytuały, rozmawiając z zespołami i ucząc się przez praktykę
• Praca ze standardami – lider nie tworzy własnych zasad, lecz uczy się istniejących. Zmiany są możliwe, ale dopiero po ich zrozumieniu.
• Zrozumienie roli zarządu – onboarding musi pokazać, że system doskonalenia to nie lokalna inicjatywa, lecz strategiczny sposób zarządzania.
• Mentoring i refleksja – nowy lider powinien mieć przypisanego mentora, z którym regularnie omawia obserwacje, decyzje i wyzwania.

W tym podejściu onboarding to wdrożenie do systemu, nie do stanowiska. Lider nie ma własnej wersji doskonalenia – ma system firmy, który musi zrozumieć, szanować i rozwijać.

Zmiany nie powinny umierać z odejściem ich twórcy.
Bo jeśli każda zmiana lidera to reset, to nigdy nie zbudujemy nic trwałego.

kontakt@szefprodukcji.pl

+48 661 098 407