Dlaczego pracownicy nie potrafią sami ustalać priorytetów?

Ustalanie priorytetów to temat, który potrafi doprowadzić najbardziej cierpliwego lidera do momentu, w którym rozważa zawodową emigrację na bezludną wyspę. Taką, gdzie jedynym priorytetem jest ustalenie, z której palmy zje dziś kokosa.

Ale wracając do fabryki…

Jedni pracownicy potrzebują tylko celu i ram. Dostają zadanie, kiwają głową i po prostu robią. Inni?

Cóż… Dostają trzy zadania i nagle dzieje się magia: spędzają mnóstwo czasu, próbując ustalić, od czego zacząć. Analiza, zastanawianie się, lekkie krążenie wokół listy, wszystko poza faktycznym wyborem.

Micromanagement? Ble. Wolna ręka? Też ble.

Największy paradoks zarządzania ludźmi polega na tym, że wielu pracowników teoretycznie nie znosi micromanagementu. Chcą samodzielności, zaufania, autonomii. Gdy dajesz im przestrzeń, mówią: „Wszystko wiem, zrobię to po swojemu.” I robią. Często świetnie. Tacy ludzie są jak jednorożce - rzadcy, kolorowi i nie wiesz, skąd się wzięli, ale bardzo ich cenisz.

A potem masz drugą grupę. Tym mówisz:

„Masz trzy zadania. Wszystkie ważne. Ogarnij kolejność.”

A ta grupa wygląda na Ciebie, jakbyś im wręczył instrukcję obsługi reaktora jądrowego napisaną po łacinie.

Po godzinie wracasz, a tam:

• zadanie A — nietknięte, bo „trudne się wylosowało, to może najpierw coś lżejszego”,
• zadanie B — <myśli>,
• zadanie C — zaczęte, bo było najłatwiejsze i ładnie wyglądało na kartce.

Skąd ten brak priorytetyzacji?

> Odpowiedzialność boli

Wybranie zadania = decyzja.
Decyzja = ryzyko.
Ryzyko = Twoje pytania.

A niektórzy wybierają „nie wybierać”, bo „nic” nie ma konsekwencji od razu.

>Ważne zadania są często… trudne

A trudne rzeczy odkłada się instynktownie.
Mechanizm biologiczny jak walcz–uciekaj, tylko w wersji produkcyjnej:
„zrób najłatwiejsze”.

> Brak kontekstu biznesowego

Dla części pracowników zadania to tylko lista punktów, nie element procesu.

Nie widzą, że:

• A odblokowuje pięć innych zespołów,
• B jest na trasie krytycznej,
• C to kosmetyka, którą spokojnie można zrobić jutro.

Bez „DLACZEGO” nie ma priorytetów, jest tylko lista.

David Allen w Getting Things Done (GTD) mówi jasno: Głowa nie jest od trzymania zadań. Głowa jest od myślenia.

A wiele osób próbuje trzymać:

• listy rzeczy do zrobienia,
• że miała umówić się do kosmetyczki
• negocjacje umowy,
• co kupić na obiad,,
• odebrać dziecko z przedszkola
• drobne zadania,
• oraz „jeszcze jedna rzecz, o której muszę pamiętać”

- wszystko w głowie. Efekt?

🧠 Przeciążenie mentalne.
🧠 Brak jasności, co jest właściwie do zrobienia.
🧠 Mętlik, w którym wszystko jest jednakowo ważne i nieważne.

W GTD to klasyczny brak jasnej next action, czyli pierwszego konkretnego kroku.
A gdy zadanie nie ma zdefiniowanego „jak zacząć”, ludzie:

• nie zaczynają wcale,
• albo biorą najmniejszą rzecz, żeby cokolwiek było skreślone z listy.

1) Najpierw kontekst biznesowy, czyli przeklęte „DLACZEGO”

To fundament.

Jeśli pracownik nie wie:

• dlaczego zadanie A jest kluczowe,
• kto czeka na jego pracę,
• jakie koszty niesie opóźnienie,
• jak A wpływa na cały łańcuch wartości,

…to nie uzna go za priorytet.
I to nie jest jego wina – to brak kontekstu.

2) Daily management - krótkie ustawienie kierunku

Codziennie 5–10 minut:

• co dziś najważniejsze,
• co blokuje,
• gdzie jest ryzyko,
• co ma być zrobione jako pierwsze.

Nie każdy ustawi priorytety sam.
Ale większość z radością wykona priorytety, jeśli je dostanie.

3) Ograniczenie zadań w toku

Rozgrzebane tematy to wróg priorytetów.

Jeśli ktoś ma siedem otwartych zadań, to z automatu sięgnie po najłatwiejsze.

Ustal:

• maksymalnie 1–2 aktywne zadania,
• reszta na parking,
• nowe dopiero po zamknięciu starego.

Chaosiarze tego nie lubią, ale proces produkcyjny kocha.

4) Reakcja na brak priorytetyzacji

Jeśli ważne zadanie nie powstało, bo ktoś zrobił drobiazgi:

• rozmawiasz,
• tłumaczysz wpływ,
• pokazujesz konsekwencje dla procesu,
• uczysz, klarujesz, egzekwujesz.

A na koniec dnia…

W każdym zespole i tak zawsze będą:

• ludzie, którzy świetnie działają w autonomii,
• ludzie, którzy potrzebują struktury,
• oraz ci, którzy potrafią zrobić piękną listę zadań… i zacząć od najładniejszego.

Twoją rolą jako szefa produkcji jest:

• dać pole pierwszym,
• dać narzędzia drugim,
• dać kontekst wszystkim,
• i stworzyć system, w którym priorytety nie są zagadką, tylko standardem.

A gdy widzisz pracownika robiącego najmniej ważne zadanie, pamiętaj:

To nie głupota. To brak systemu. Bo głowa nie ogarnie chaosu, jeśli system nie istnieje

kontakt@szefprodukcji.pl

+48 661 098 407