A co jeśli to Prezes jest wąskim gardłem?

A co jeśli to Prezes jest wąskim gardłem?

W Teorii Ograniczeń uczymy się, że przepływ wartości w firmie zależy od najsłabszego ogniwa. Czasem tym ogniwem jest Prezes.
I to nie dlatego, że nie zna się na produkcji. Wręcz przeciwnie, czasem zna się aż za dobrze.
Bo czasem budował tę firmę od zera i zna maszyny lepiej niż UR. I właśnie dlatego wszystko musi przejść przez jego biurko, najlepiej dwa razy, z pieczątką, podpisem i błogosławieństwem.

W jednej z fabryk, gdzie miałem przyjemność przebywać Mistrz Yoda zainwestował w maszynę do automatycznej kontroli jakości. Sprzęt był imponujący: szybki, precyzyjny, bezlitosny.
Problem w tym, że wg szefa był aż zbyt dokładny. Odrzucał sztuki, które według niego były całkowicie akceptowalne.

I co się takiego robi w takiej sytuacji? Zleca jakąś analizę? Nie, analiza była już dokonana w jego głowie. Stanął za nią… i zaczął ręcznie wkładać odrzucone sztuki z powrotem na linię. Bo przecież za duży odpad.

Ta historia pokazuje, że nawet najlepsze intencje mogą prowadzić do absurdów, jeśli nie towarzyszy im systemowe myślenie. Prezes nie musi być operatorem. Powinien być tym, który projektuje warunki, w których maszyna i człowiek rozumieją się bez słów i bez ręcznego cofania decyzji.

Typowy dzień w firmie z prezesem-wąskim-gardłem wygląda tak:

• Zespół ma pomysł → czeka na zgodę.
• Ktoś chce coś zmienić → czeka na zgodę.
• Ktoś już coś zmienił → czeka na reprymendę, bo nie miał zgody.

W efekcie decyzje nie zapadają, tylko dojrzewają. Jak dobre wino. Tyle, że firma nie zawsze ma czas na degustację.

W podcaście Greg Albrechta, Mateusz Tałpasz (CEO SmartLunch) – powiedział coś, co mocno ze mną rezonuje: ,,jak przy szybko rozwijającej się firmie nie stać się tym wąskim gardłem, tym ograniczeniem. Trzeba się rozwijać, trzeba szukać”

I to jest sedno. Prezes nie powinien być centrum operacyjnym. Powinien być architektem systemu, który pozwala ludziom działać samodzielnie, szybko
i odpowiedzialnie. Nie chodzi o to, żeby zniknąć. Chodzi o to, żeby nie zwalniać zespołu.

W innym podcaście słyszałem, że w spółce z miliardowym przychodem prezes w dalszym ciągu akceptuje każdą fakturę. I ok jego prawo, ale ja preferuję inne podejście.

W naszej fabryce uczymy się tego każdego dnia:

• Upraszczamy procesy, bo jeśli trzeba instrukcji na 12 stron, żeby coś zrobić, to znaczy, że nikt tego nie zrobi.
• Tworzymy zasady, które działają bez interpretatora, bo jeśli każdy musi pytać „co autor miał na myśli?”, to autor powinien zmienić zawód.
• Wizualizujemy problemy – bo jak coś jest ukryte w Excelu, to znaczy, że nikt tego nie poprawi.
• Budujemy kulturę zaufania, bo lepiej popełnić błąd i się czegoś nauczyć, niż czekać na zgodę i nie zrobić nic.
• Skracamy ścieżki decyzyjne, bo jeśli decyzja musi przejść przez 4 poziomy, to znaczy, że nikt nie chce jej podjąć.
• Testujemy zamiast planować w nieskończoność, bo lepiej zrobić coś źle i poprawić, niż zrobić idealny plan, którego nikt nie wdroży.

Nie robimy tego, żeby było modnie. Robimy to, żeby nie blokować przepływu wartości.
Bo prezes, który nie jest wąskim gardłem, to prezes, który daje zespołowi przestrzeń do działania.
A przestrzeń to nie tylko wolność, to też zaufanie.

kontakt@szefprodukcji.pl

+48 661 098 407