Szefprodukcji.pl | Artykuły o zarządzaniu produkcją

Pewnego razu usłyszałem od finansisty słowa, które zmroziły mnie bardziej niż zimny Lech:

„I believe it works like that."

Powiedział to w kontekście tego, jak działa nasz system ERP. Nie: „wiem jak działa." Nie: „sprawdziłem." Wierzy. W system wdrożony kilka lat temu, skonfigurowany pod ówczesne potrzeby, modyfikowany przy każdej przełomowej zmianie, i którego logiki kosztowej nikt w firmie nie jest już w stanie zrekonstruować.

A na podstawie tego systemu podejmujemy decyzje o cenach, rentowności i tym, które produkty rozwijać.

To jest punkt wyjścia do rozmowy którą warto przeprowadzić zanim zrobi ją za Ciebie ktoś z zewnątrz, z raportem którego nie rozumiesz i wynikami których nie możesz zakwestionować.

Dwa systemy, dwa pytania, dwie różne prawdy

ERP pyta: ile kosztowało?

Throughput Accounting pyta: ile zarobił system?

To nie jest ta sama rzecz. I właśnie dlatego odpowiedzi są zawsze różne nawet przy tych samych danych wejściowych.

ERP jest zbudowany wokół rachunkowości kosztowej, konkretnie wokół metody absorption costing. Bierze wszystkie koszty fabryki (stałe, zmienne, bezpośrednie, pośrednie) i rozkłada je na każdą wyprodukowaną sztukę. Wynik to koszt jednostkowy: liczba, która trafia do raportu, do controllingu, do decyzji o cenie, do oceny rentowności linii.

Throughput Accounting, wywodzące się z Teorii Ograniczeń Goldratta, patrzy na to samo zjawisko zupełnie inaczej. Interesuje je tylko jedno: ile pieniędzy wchodzi do systemu przez sprzedaż, minus koszty całkowicie zmienne - głównie materiały. Reszta, koszty operacyjne, amortyzacja, pensje to wydatki okresu, nie produktu. Nie rozkłada się ich na sztuki. W ogóle.

Te dwa podejścia mogą wskazywać przeciwne decyzje przy tym samym zestawie danych. I obie będą matematycznie poprawne.

Skąd ten rozjazd i dlaczego nikt Ci o tym nie powiedział

ERP nie jest narzędziem do zarządzania produkcją. Jest narzędziem do sprawozdawczości finansowej, które przy okazji śledzi przepływ materiałów i zdarzeń w fabryce.

Absorption costing nie jest wyborem Twojego działu finansów to wymóg prawny. Zarówno GAAP jak i polskie standardy rachunkowości wymagają tej metody przy wycenie zapasów i zewnętrznej sprawozdawczości. Gdyby Twój kontroler chciał to zmienić, nie mógłby. Nie w bilansie, nie w raporcie podatkowym, nie w danych konsolidowanych do centrali.

Goldratt wiedział o tym doskonale. Dlatego w 1984 roku napisał pracę pod tytułem „Cost Accounting: The Number One Enemy of Productivity". Nie żeby obalić rachunkowość jako taką, ale żeby oddzielić rachunkowość finansową od rachunkowości decyzyjnej. Jedno służy do raportowania. Drugie do zarządzania. Problem zaczyna się wtedy, gdy używa się tego samego narzędzia do obu celów.

Twój ERP robi właśnie to. I nikt ci o tym nie powiedział przy wdrożeniu, bo konsultant wdrożeniowy zarabia na konfiguracji systemu, nie na tłumaczeniu jego ograniczeń.

Gdzie to boli?

Masz zamówienie specjalne. Klient chce 500 sztuk produktu spoza standardowej oferty. Proponowana cena jest poniżej kosztu jednostkowego z ERP-a.

Finansista patrzy w system: sprzedajemy poniżej kosztu, tracimy, odmawiamy.

Throughput Accounting zadaje inne pytanie: czy ta transakcja generuje więcej pieniędzy niż kosztuje materiał? Czy wąskie gardło ma wolne moce w tym czasie? Jeśli tak, każda złotówka powyżej kosztu zmiennego to czysty zysk systemu. Koszty stałe poniesiesz bez względu na to czy przyjmiesz zlecenie.

ERP pokaże stratę. TA pokaże zysk. Kto ma rację?

Zależy co rozumiesz przez "rację." ERP ma rację dla celów wyceny zapasów. TA ma rację dla decyzji czy przyjąć zlecenie. To dwie różne prawdy i żadna nie jest fałszywa, bo są odpowiedziami na różne pytania.

Kłopot w tym, że w większości firm nikt nie zadaje obu pytań jednocześnie. Zadaje jedno, to które daje system i uważa temat za zamknięty.

Liczby które powinny dać do myślenia

Analiza ponad 2400 wdrożeń ERP przeprowadzona przez Panorama Consulting Group w 2025 roku pokazuje, że w produkcji dyskretnej systemy te nie osiągają zakładanych celów w 73% przypadków, a średnie przekroczenie budżetu wynosi 215%. Według danych IDC i Forrester Research cytowanych przez RubinBrown, połowa wdrożeń ERP nie udaje się już przy pierwszym podejściu.

Co to znaczy "nie osiąga celów"? Zazwyczaj oznacza to, że firma wdrożyła system który technicznie działa, czyli przetwarza zamówienia, śledzi zapasy, generuje raporty, ale nie zmienił sposobu podejmowania decyzji. Bo zmiana sposobu podejmowania decyzji nie leży w konfiguracji systemu. Leży w zrozumieniu co system liczy i czego nie liczy.

A przy wskaźniku 73% niepowodzeń można śmiało powiedzieć, że większość firm tego zrozumienia nie osiągnęła.

Kiedy ERP zatrzymał fabrykę za 64 miliony dolarów

Żeby nie operować wyłącznie abstrakcją.

W lutym 2018 roku Revlon uruchomił SAP S/4HANA w zakładzie produkcyjnym w Oxford w Północnej Karolinie. System natychmiast sparaliżował zdolność firmy do śledzenia zapasów i realizacji zamówień.

Revlon nie był w stanie zrealizować zamówień o wartości około 64 milionów dolarów sprzedaży netto dla kilku dużych klientów detalicznych w USA. Firma poniosła dodatkowo 53,6 miliona dolarów kosztów naprawczych, a strata netto za czwarty kwartał 2018 roku wyniosła 70,3 miliona dolarów.

Cztery kancelarie prawne złożyły pozwy zbiorowe w imieniu akcjonariuszy, powołując się na wyniki kwartalne, w których Revlon przyznał się do niemożności realizacji zamówień z powodu niezdolności do ewidencji i śledzenia zapasów.

Czyli system za miliony, utrata sprzedaży 64 miliony, koszty naprawcze 53 miliony, strata kwartalna 70 milionów, cztery pozwy od własnych akcjonariuszy. Nieźle co?

W dobie AI to stanie się normą, nie wyjątkiem

I tu dochodzimy do czegoś, o czym mało kto mówi głośno.

Przez ostatnie dwa lata firmy na całym świecie wdrażają modele AI do analizy danych produkcyjnych, prognozowania popytu, optymalizacji harmonogramów i tam, taram tam i do rekomendacji decyzyjnych opartych na danych z ERP.

Innymi słowy: bierzemy system, którego logiki kosztowej nikt nie rozumie, i wkładamy go jako dane wejściowe do modelu, którego logiki decyzyjnej nikt nie rozumie. A na wyjściu dostajemy rekomendację, którą prezentujemy zarządowi z wykresem i słupkami.

„I believe it works like that" przestanie być błędem jednego finansisty. Stanie się architekturą systemu.

Model AI nie zapyta czy absorption costing jest właściwą metodą do oceny opłacalności zamówienia specjalnego. Nie zapyta czy klucz alokacji kosztów ogólnych z 2019 roku nadal odzwierciedla rzeczywistość po dwóch modernizacjach linii. Nie zapyta o wąskie gardło. Zoptymalizuje to co dostał i poda wynik z czterema miejscami po przecinku.

Im bardziej zaawansowane narzędzia analityczne budujemy na fundamencie którego nie rozumiemy, tym droższe będą błędy gdy ten fundament okaże się krzywy.

Goldratt ostrzegał przed tym w 1984 roku...

Rozmawiałem z Ramim Goldrattem, który powiedział mi żebym odpuścił.

Nie jest łatwo napisać to zdanie, kiedy prowadzisz blog o doskonaleniu produkcji. Ale właśnie za tę szczerość mam nadzieję, żetu wracasz.

Na ostatniej konferencji Lean TWI Summit 2026 miałem okazję rozmawiać z Ramim Goldrattem, synem Eliyahu, jednym z czołowych praktyków Teorii Ograniczeń na świecie. Zapytałem wprost: jak wdrożyć Throughput Accounting w małej fabryce należącej do dużej korporacji?

Odpowiedź była krótka chociaż w sumie czego innego się spodziewać: Za nisko jesteś w strukturze, żeby to przepchnąć.

Nie "to trudne." Nie "zacznij od pilota." Za nisko. Koniec.

Throughput Accounting to nie jest narzędzie operacyjne, które wdrażasz na hali obok kanbana i SMED-u. To zmiana filozofii finansowej całej organizacji. Wymaga, żeby finanse na poziomie centralnym zgodził się przestać rozliczać zakłady wyłącznie z kosztu jednostkowego. Wymaga decyzji które zapadają trzy piętra nad szefem produkcji.

Szef produkcji (nawet bardzo dobry tak jak ja 😉), nawet z Ramim Goldrattem w kontaktach nie ma tam wstępu.

To jest strukturalny paradoks każdej dużej korporacji. Ludzie którzy rozumieją problem najlepiej siedzą za nisko, żeby go naprawić. Ludzie którzy siedzą wystarczająco wysoko nie stoją przy maszynie o 6 rano i nie widzą jak system wypluwa liczby, którym nikt już nie ufa, ale wszyscy na nich działają. A wkrótce te liczby będą trafiać prosto do modelu AI, który wyprodukuje z nich rekomendację strategiczną. Z wykresem i z podsumowaniem dla zarządu.

I nikt nie zapyta: ale jak ten ERP właściwie liczy?

Trzy pytania na następne spotkanie z finansami

Pierwsze: Jakim kluczem alokujemy koszty ogólne w systemie? Jeśli finansista odpowiada bez wahania to szanuj go 😊. Jeśli zaczyna mówić o "standardowej konfiguracji" to już wiesz co masz.

Drugie: Czy koszt jednostkowy uwzględnia efekt wolumenu? Czy wiesz, że ten sam produkt ma inny "koszt" przy tysiącu sztukach i przy dziesięciu tysiącach? Ale nie dlatego że cokolwiek się zmieniło w procesie, tylko dlatego jak system rozkłada koszty stałe?

Trzecie: Czy konfiguracja kosztowa była kiedykolwiek audytowana pod kątem decyzyjnym, a nie tylko pod kątem zgodności z przepisami?

Decyzje podejmowane na podstawie liczb, których nikt nie rozumie to nie zarządzanie przez dane. A gdy do tego dołożysz model AI który też nikt nie rozumie dostaniesz przepowiednie Krzysztofa Jackowskiego,

Twój finansista przynajmniej mówi "I believe." Model AI nie będzie nawet tego mówił. Po prostu poda wynik.

„I believe it works like that." Co ma Twój ERP wspólnego z Throughput Accounting?