„Czyli Lean to te linie na podłodze, tak?” – O mentalnym betonie i ludziach, którym (nie) chce się chcieć

Sytuacja z życia wzięta. Siedzę na spotkaniu z zarządem i kierownictwem pewnego dużego zakładu. Rozmawiamy o optymalizacji przepływu, o redukcji zapasów międzyoperacyjnych, o leanie. Nagle jeden z Senior Managerów odpowiedzialnym za kilka fabryk (człowiek z pensją, za którą kupilibyście małą wyspę i doświadczeniem dłuższym niż kolejka do endokrynologa na NFZ) przerywa mi i pyta: „Tyle mówisz o tym leanie to ja chcę to zobaczyć jak to u Ciebie wygląda”. Mówię, że ok i zapraszam. Przyjeżdża, oprowadzam go i się produkuję o rozwiązywaniu problemów, 5S, spotkaniach operacyjnych i tak ze dwie godziny opowiadania.

A on na koniec mówi: ,,Czyli ten cały lean, to są te LINIE na podłodze, tak?”

W tym momencie poczułem, jak mój mózg się wyłącza.

Brak chęci zrozumienia, otwartości na coś nowego, ignorancja… słowem: czysta samozajebistość.

Dwa gatunki szefów: Wizjonerzy vs. Przetrwalnicy

Ta sytuacja idealnie pokazuje podział, który trawi naszą branżę i pewnie nie tylko. Na produkcji mamy dwa gatunki ludzi na stanowiskach decyzyjnych:

1. Gatunek: „Chce mi się”. To goście, którzy po 10 godzinach na hali wracają do domu, jedzą obiad i zamiast odpalać powtórkę meczu, sięgają po książkę o teorii ograniczeń albo słuchają podcastu o AI w przemyśle. Jadą na konferencję do innego miasta nie po to, żeby się napić w hotelowym barze, ale żeby zobaczyć, jak inni rozwiązali problem, z którym oni walczą od miesiąca. Oni wiedzą, że świat ucieka, a status quo to najkrótsza droga do bankructwa.

2. Gatunek: „Byle do szesnastej”. To wspomniany „Pan Linie na Podłodze”. Jego głównym celem jest przetrwanie 8 godzin bez awarii, która wymagałaby od niego podniesienia słuchawki. Nowe metody? „U nas to nie zadziała”, „my jesteśmy specyficzną firmą”, „przecież robimy tak od 20 lat i firma stoi”.

Pracowałem w organizacjach, gdzie taki stan rzeczy był wręcz zabetonowany dziedzicznie. Stanowiska kierownicze przechodziły z ojca na syna, a inni managerowie wrastali w swoje fotele po dwie dekady. To idealny przykład Zasady Petera w praktyce. Teoria ta mówi jasno: w strukturze hierarchicznej każdy awansuje aż do osiągnięcia swojego poziomu niekompetencji. Jeśli ktoś od 20 lat nie ruszył w górę, to zgodnie z tą logiką oznacza, że już dawno przestał nadawać się nawet na obecne stanowisko, bo stracił dynamikę, zdolność uczenia się i jedynie administruje zastanym porządkiem.

Mówię o nich „betony”. Są stabilni, owszem, ale ta stabilność jest złudna. W rzeczywistości trzymają Twój statek-firmę na mieliźnie i kotwiczą ją całą w miejscu, podczas gdy konkurencja właśnie odpala silniki odrzutowe i znika za horyzontem.

Problem pogłębia się, gdy taka firma zaczyna rosnąć z betonem w managemencie, ignorując nieubłagane prawa dynamiki organizacji. Według Liczby Dunbara, jesteśmy w stanie utrzymać realne relacje z maksymalnie 150 osobami. Powyżej tej granicy kończy się „rodzinna” atmosfera, a zaczyna potrzeba twardych systemów. Firmy, które przekraczają próg 300 pracowników, wchodzą w fazę opisaną w modelu Greinera jako kryzys biurokracji lub kontroli. To moment krytyczny: albo organizacja przejdzie bolesną reorganizację, albo „ludzie-betony” wykorzystają prawo Parkinsona, tworząc kolejne zbędne procedury i stanowiska tylko po to, by uzasadnić swoją obecność. W takich skostniałych strukturach praca pęcznieje, by wypełnić czas, a managerowie od 20 lat piastujący te same funkcje stają się strażnikami biurokratycznych fortec. Zamiast optymalizować procesy, optymalizują oni swoje przetrwanie, budując silosy, przez które żadna innowacja nie ma prawa się przebić.

Dlaczego otwartość to Twoja jedyna polisa ubezpieczeniowa?

Prawdziwy lider musi posiadać czułe radary. Musi wyłapywać subtelne sygnały zmian, te drobne pęknięcia w procesie i szeptane na hali wątpliwości zanim te zamienią się w niszczycielskie tsunami. Jeśli jednak zaczynasz czuć samozajebistość i przechodzisz w tryb „jakośtobędzie”, to właśnie tracisz łączność z bazą. W tym momencie przestajesz prowadzić zespół; przestajesz kreować rzeczywistość, a zaczynasz ją jedynie administrować. Stajesz się dozorcą procesów, który pilnuje, by mechanizm działał, choć ten już dawno zgrzyta i trze o krawędzie.

Musisz zrozumieć, że Lean to nie są kolorowe linie na podłodze. Taśmy i oznaczenia to tylko martwa wizualizacja porządku, który powinien najpierw zaistnieć w Twojej głowie.

Pamiętam, jak kiedyś zaprosiłem do siebie doświadczonego konsultanta, żeby ocenił nasze postępy w 5S. Rozejrzał się po hali, popatrzył na lśniące posadzki i powiedział: „Macie tu bardzo czysto, ale 5S to tu nigdy nie było”.

To był kubeł zimnej wody. Prawdziwy lean zaczyna się bowiem tam, gdzie kończy się Twoje ego i zachwyt nad porządkiem, a zaczyna brutalnie szczera ciekawość tego, co w procesie nie działa.

Wybór należy do Ciebie

Możesz być managerem, który przychodzi na 8 godzin, odhacza listę obecności i modli się, by nikt nie zadał trudnego pytania. Ale nie dziw się wtedy, że Twoja produkcja zostaje w tyle, a najlepsi ludzie uciekają tam, gdzie chce się bardziej.

Biznes to sport dla ludzi z otwartą przyłbicą. Jeśli myślisz, że już wszystko wiesz, to właśnie przestałeś być szefem produkcji, a zacząłeś być jej hamulcowym.

kontakt@szefprodukcji.pl

+48 661 098 407