,,Dla ludzi myślenie, dla maszyn harówka" - Kim był Tomas Bata?

Współczesny LinkedIn huczy od haseł o empatycznym przywództwie i bezpiecznej przestrzeni do popełniania błędów. Tymczasem sto lat temu, w sercu Europy, Tomas Baťa budował potęgę, o której dzisiejsi managerowie mogą tylko marzyć. I robił to za pomocą dość kontrowersyjnych metod, przez które dzisiejszy HR dostałby zawału.

Szewc, który chciał „lepić ludzi”

Tomas Baťa pochodził z rodziny szewskiej z pokoleniową tradycją, jednak firmie ojca nie wiodło się najlepiej, a on sam stanął przed widmem bankructwa. 

Wszystko zaczęło się w 1904 roku, gdy Baťa wyjechał do USA. Nie jako turysta, lecz jako robotnik incognito. Zatrudnił się przy taśmie w fabrykach maszynowych, podglądając, jak Ford buduje auta. Wrócił z jedną obsesją: czas to pieniądz, a człowiek to najdroższa z maszyn.

Zlin, małe miasteczko na Morawach, zamienił w futurystyczną metropolię z własnymi drapaczami chmur, lotniskami i siecią handlową oplatającą glob. Baťa posiadał własne kopalnie, lasy, garbarnie i elektrownie. Był tak bogaty, że kupował całe statki, by transportować swoje towary, a jego nazwisko stało się w Czechosłowacji synonimem sukcesu graniczącego z kultem. W swoim prywatnym mieście zarządzał wszystkim: od pensji, przez architekturę osiedli, aż po życie moralne swoich pracowników.

Monozukuri wa Hitozukuri

„W swojej pracy nie mam na myśli tylko budowania fabryk, ale ludzi. Buduję przecież człowieka” – cytuje Batę Mariusz Szczygieł w znakomitym Gottlandzie. Czyż to nie brzmi podobnie do sloganu, który jest przyklejony do Toyota? Monozukuri wa Hitozukuri oznacza „Zanim zaczniemy budować produkty, budujemy ludzi”. To uderzające podobieństwo nie jest przypadkowe. Zarówno Baťa, jak i Toyota rozumieli, że maszyna jest jedynie martwym narzędziem, a prawdziwa wartość powstaje w głowie człowieka. Jednak, gdy przyjrzymy się obu systemom z bliska, odkryjemy, że choć slogan jest ten sam, to model człowieka, którego chcieli zbudować, pochodzi z zupełnie innych światów.

Kto wymyślił jako pierwszy Andon?

U Baty czerwona żarówka na ścianie, która zapalała się, gdy zatrzymywała się linia można określić jako protoplastę andonu. Jednak jest delikatna różnica między tym jaki był tego cel, a jak to rozumiemy obecnie. Ta żarówka była narzędziem publicznej weryfikacji. Jak czytamy w Gottlandzie, sygnalizacja służyła temu, by oddział widział, kto zawinił. To był andon w wersji brutalnej. U Baty czerwona żarówka nie była zaproszeniem do grupowej sesji i opracowania raportu A3. Była momentem publicznego obnażenia niewydolności. System był tak skonstruowany, by błąd jednostki uderzał w kieszeń całej grupy. Baťa nie musiał zatrudniać nadzorców. To współprowadzący taśmę robotnicy stawali się najbardziej bezwzględnymi strażnikami wydajności swojego kolegi.

W Toyocie system andon to narzędzie psychologicznego bezpieczeństwa. Kiedy pracownik pociąga za linkę, nie robi tego, by się przyznać do winy, ale by zasygnalizować problem w procesie. Toyota buduje człowieka myślącego i analitycznego.

• U Baty: „Nie mów mi, że się nie da. Powiedz, że nie umiesz”. (Odpowiedzialność osobista).
• W Toyocie: „Jeśli się nie da, znaczy, że proces nie działa”. (Odpowiedzialność systemowa).

Gemba Walk po czesku

Mówimy o Gemba Walk jako o spokojnym spacerze lidera po hali w celu zrozumienia problemów. W Zlinie Gemba Walk nie był spacerem tylko błyskawicznym desantem. Baťa zarządzał światem ze swojego słynnego biura w windzie. W jego ówczesnym drapaczu chmur, jego gabinet o wymiarach 6 na 6 metrów nieustannie krążył między piętrami.

Baťa traktował czas jak boga, a każda sekunda przejazdu miała swoją cenę w twardej walucie. Nie tracił ani chwili: gdy winda dobijała do konkretnego piętra, drzwi otwierały się, a on, siedząc za biurkiem wyposażonym w telefon i bieżącą wodę, widział cały oddział jak na dłoni. To był Gemba Walk totalny, a pracownik nigdy nie wiedział, w którym momencie podłoga wypluje szefa prosto przed jego stanowisko pracy. Podczas gdy Toyota uczy, by „iść i zobaczyć” (Genchi Genbutsu) w celu wsparcia, Baťa pojawiał się i sprawdzał w celu wymuszenia tempa. Jego winda była symbolem wszechobecności: był zawsze w drodze, zawsze w pracy i zawsze nad Tobą.

Wybierz swoją lampkę

Dziedzictwo Baty i Toyoty stawia nas przed brutalnym pytaniem o naturę współczesnej produkcji. Baťa udowodnił, że strachem i totalną kontrolą można zbudować imperium, które ubierze pół świata. Toyota pokazała, że szacunkiem i zaufaniem do inteligencji pracownika można zbudować potęgę, która przetrwa dekady.

Dziś, kiedy montujesz system andon na swojej hali, musisz zdecydować: czy Twoja czerwona żarówka ma być biczem, który demaskuje „tych, co nie umieją”, czy sygnałem dla zespołu, by wspólnie naprawić wadliwy proces? Baťa budował ludzi jako części zamienne do swojej maszyny. Toyota buduje ludzi, by tę maszynę potrafili oswoić.

Możesz zarządzać z windy, budząc postrach samym dźwiękiem silnika, ale pamiętaj, że winda Baty ostatecznie się zatrzymała, a on sam zginął w pogoni za straconymi minutami. W świecie nowoczesnej produkcji wygrywa nie ten, kto najszybciej znajduje winnego, ale ten, kto najszybciej eliminuje powód, dla którego w ogóle musiała zapalić się lampka.

Dla maszyn ma być harówka. Ale dla ludzi wyłącznie myślenie.

kontakt@szefprodukcji.pl

+48 661 098 407