Nadgodziny jako strategia biznesowa

Każda firma ma swoją strategię. Jedne mają ją spisaną w prezentacji z misją, wizją i zdjęciem uśmiechniętych ludzi w kaskach. Inne mają ją w Excelu. Twój zakład ma nadgodziny.

Nikt jej nigdy oficjalnie nie przyjął. Nie ma jej w żadnym dokumencie, nie głosował nad nią zarząd i nie pojawia się na slajdach. A mimo wszystko działa nieprzerwanie od kilku lat, przetrwała trzech dyrektorów, dwa audyty i jedną pandemię. Gdyby inne strategie były tak stabilne, firmy konsultingowe musiałyby się przebranżowić.

Oficjalnie nazywa się elastycznością. Brzmi nowocześnie, zwinnie i bardzo dobrze wygląda w ogłoszeniu o pracę. Gdyby nadgodziny były spółką, dawno weszłyby na giełdę i co roku wypłacały dywidendę.

Słownik zakładu na stałych nadgodzinach

Zanim przejdziemy dalej, krótki słowniczek. Przyda się każdemu, kto zaczyna pracę w takim miejscu albo właśnie zrozumiał, że jest w nim od dawna.

Elastyczność oznacza, że pracownik elastycznie dostosowuje swoje życie prywatne do planu produkcji. Odwrotnie nie działa.

Dobrowolna sobota jest całkowicie dobrowolna. Po prostu ci, którzy nie przychodzą, dziwnym trafem nie dostają premii, awansu ani urlopu w sierpniu.

Zaangażowanie mierzy się liczbą godzin spędzonych w zakładzie. Kto wychodzi o czasie, ten najwyraźniej nie identyfikuje się z celami firmy.

Work-life balance w praktyce wygląda tak, że praca jest work, a life zostaje na czas między zmianami, który i tak trzeba przespać.

Grafik na przyszły tydzień powstaje w piątek o 14:55 i zmienia się co najmniej dwa razy przed poniedziałkiem.

Rodzina zna operatora głównie ze zdjęć w telefonie i z obietnic, że w niedzielę może będzie wolne.

Szczególne potrzeby, które trwają latami

Kodeks pracy jest w tej sprawie zaskakująco precyzyjny. Praca w godzinach nadliczbowych jest dopuszczalna w razie akcji ratowniczej albo szczególnych potrzeb pracodawcy (art. 151 § 1). Z tytułu tych szczególnych potrzeb jeden pracownik może przepracować maksymalnie 150 nadgodzin w roku (art. 151 § 3), chyba że regulamin albo układ zbiorowy przewiduje inaczej.

Twój zakład ma więc szczególne potrzeby. Codziennie i od lat, bez przerwy na święta. Szczególne potrzeby, które stały się zwykłymi potrzebami, przestają być szczególne w oczach każdego inspektora PIP, ale to tylko szczegół prawny. A zgodnie z regułą, że wyjątek potwierdza regułę, w Twoim zakładzie wyjątek stał się regułą, a reguła wyjątkiem.

Gdyby szczególne potrzeby pracodawcy były osobą, miałyby już umowę na czas nieokreślony, kartę parkingową i własny kubek w socjalnym.

A pytać kierownika zmiany, czy ktoś u niego przekroczył limit, to tak, jakbyś pytał Marszałka Czarzastego, czy s*a w polu.

Co mówi nauka (zamknij oczy, jeśli jesteś kierownikiem zmiany)

Pierwsza wojna światowa i fabryki amunicji. John Pencavel ze Stanford przeanalizował dane z brytyjskich zakładów zbrojeniowych z czasów I wojny światowej i opublikował wyniki w The Economic Journal w 2015 roku. Wydajność rosła proporcjonalnie do godzin tylko do pewnego progu, a potem coraz wolniej. Najlepsze w tym badaniu jest jedno porównanie: tygodniowa produkcja przy 48 godzinach w sześć dni była nieco wyższa niż przy 70 godzinach w siedem dni. Dwadzieścia dwie dodatkowe godziny, cała niedziela i zero dodatkowych pocisków. Gdyby wtedy liczono OEE, ktoś by się popłakał.

Mówimy o ludziach, którzy produkowali amunicję na front, w czasie wojny, pod presją, jakiej żaden klient z branży motoryzacyjnej nie wygeneruje. I nawet oni nie dawali rady przeskoczyć biologii. Ale Twój zakład na pewno da, bo macie przecież darmową kawę z automatu.

Warto też docenić, że Brytyjczycy doszli do tych wniosków ponad sto lat temu, z ołówkiem w ręku, bez Power BI i bez ani jednego konsultanta.

745 tysięcy powodów. Światowa Organizacja Zdrowia i Międzynarodowa Organizacja Pracy oszacowały w 2021 roku, że długie godziny pracy doprowadziły w 2016 roku do 745 tysięcy zgonów z powodu udarów i choroby niedokrwiennej serca. Praca przez 55 godzin tygodniowo lub więcej wiązała się z ryzykiem udaru wyższym o około 35% i ryzykiem śmierci z powodu choroby niedokrwiennej serca wyższym o około 17% w porównaniu z pracą przez 35 do 40 godzin. WHO uznało długie godziny pracy za czynnik ryzyka o największym obciążeniu chorobami zawodowymi na świecie.

Japończycy mają zresztą na to osobne słowo. Karōshi, czyli śmierć z przepracowania. Język polski jeszcze takiego nie potrzebował, ale pracujemy nad tym.

Pułapka, z której nie ma łatwego wyjścia

Najlepsze w strategii nadgodzinowej jest to, że po kilku latach nie da się z niej wyjść. Wszyscy są w nią zaplątani i nikt nie trzyma klucza.

Pracownicy przyzwyczaili się do pieniędzy. Nadgodziny z dodatkiem 50% i 100% stały się stałą częścią pensji. Kredyt hipoteczny liczony był razem z nimi. Gdy zakład próbuje je ograniczyć, ludzie słyszą obniżkę wynagrodzenia i odchodzą do konkurencji, która nadgodzin ma jeszcze więcej.

Plan produkcji opiera się na nadgodzinach. Moce produkcyjne liczone są tak, jakby soboty były normalnym dniem pracy. Każde nowe zamówienie sprzedaż przyjmuje z założeniem, że produkcja jakoś to zrobi, a jakoś zawsze oznacza nadgodziny.

Zatrudnienie wydaje się droższe. Na papierze nadgodziny są tańsze niż nowy etat. Nie ma rekrutacji, szkolenia, odzieży roboczej, badań lekarskich ani kolejnej szafki w szatni. Ta kalkulacja jest prawdziwa dokładnie do momentu, w którym policzysz koszty zmęczenia.

Kierownik też siedzi w pułapce. Zostaje w zakładzie do 19:00, bo jeśli wyjdzie wcześniej, ludzie uznają, że nadgodziny obowiązują tylko ich.

Nie ma już żadnej elastyczności i tu leży największy paradoks. Zakład nazywa nadgodziny elastycznością, a w rzeczywistości zużył ją w całości na zwykłą codzienność. Kiedy przychodzi naprawdę pilne zamówienie albo awaria, nie ma już skąd wziąć ludzi ani godzin.

Ile naprawdę kosztuje godzina nadliczbowa

W arkuszu godzina nadliczbowa kosztuje 150% albo 200% stawki. Na hali kosztuje dużo więcej, tylko rozkłada się na różne konta, więc nikt nie widzi całości:

• Braki i reklamacje. Zmęczony operator gorzej widzi, wolniej reaguje i częściej się myli. Ostatnie godziny długiej zmiany produkują najwięcej sztuk do przeróbki. Za te sztuki płacisz dwa razy: raz za ich wykonanie z dodatkiem nadgodzinowym i drugi raz za naprawę.
• Wypadki. Patrz badania wyżej. Zysk z jednej soboty może zniknąć w ciągu jednej sekundy przy prasie.
• Absencja. Organizm, któremu nie dano odpocząć, w końcu sam bierze wolne. Zwykle w najgorszym możliwym momencie i na L4.
• Rotacja. Najlepsi odchodzą pierwsi, bo mają dokąd. Zostają ci, którzy nie mają wyjścia albo są zbyt zmęczeni, żeby szukać nowej pracy.
• Wypalenie kadry. Kierownicy zmian, którzy co tydzień układają grafik nadgodzin, negocjują z ludźmi i gaszą pożary, w końcu sami się wypalają. Zakład traci wtedy ludzi, których wyszkolenie trwało latami.
• Usprawnienia. Człowiek po sześćdziesięciu godzinach w tygodniu nie ma siły na kaizen, szkolenia ani zgłaszanie pomysłów. Na myślenie zresztą też nie. Skrzynka pomysłów stoi pusta, a zarząd dziwi się, że ludzie nie są proaktywni.

Dobra, a teraz na poważnie

Jeśli Twój zakład od lat działa na nadgodzinach, nie zmienisz tego w jeden miesiąc. Da się jednak wyjść z tej pułapki krok po kroku.

1. Zacznij mierzyć nadgodziny jak wskaźnik. Odsetek nadgodzin w stosunku do godzin nominalnych, z podziałem na działy i na konkretnych ludzi. W wielu zakładach nikt tego nie liczy, bo nikt nie chce zobaczyć wyniku.

2. Pokaż pełny koszt. Zestaw nadgodziny z brakami, wypadkami, absencją i rotacją w tych samych działach. Kiedy zarząd zobaczy te dane obok siebie, rozmowa o nowych etatach staje się prostsza. Nie prosta, ale prostsza.

3. Planuj moce produkcyjne uczciwie. Licz je na realnym czasie pracy. Nadgodziny powinny być zapasem na wyjątkowe sytuacje, a nie fundamentem planu. Sprzedaż musi wiedzieć, ile zakład naprawdę jest w stanie wyprodukować bez sobót.

4. Inwestuj w wielozadaniowość. Matryca kompetencji i szkolenia krzyżowe pozwalają przesuwać ludzi między stanowiskami zamiast zatrzymywać tych samych na kolejną zmianę.

5. Przebuduj wynagrodzenia stopniowo. Jeśli nadgodziny stały się częścią pensji, ich nagłe odebranie może wywołać falę odejść. Część oszczędności przenieś na stawkę podstawową albo premię. Ludzie zostaną, kiedy zobaczą, że krótszy czas pracy nie oznacza mniejszych pieniędzy.

Podsumowanie

Nadgodziny jako strategia biznesowa działają doskonale. Przez pierwszy kwartał. Potem zaczynają działać na kredyt, który spłacają ludzie swoim zdrowiem, snem, rodziną i czasem palcami.

Elastyczność nie wróci sama. Trzeba ją odbudować uczciwym planowaniem, ludźmi i odwagą, żeby powiedzieć sprzedaży i zarządowi, że zakład bez sobót ma określone moce, a cud nad prasą nie jest metodą planowania.

kontakt@szefprodukcji.pl

+48 661 098 407